Hoe verbeter ik de feedback cultuur?

De meeste managers kijken naar de verkeerde factoren als ze de feedback cultuur willen verbeteren in de organisatie.

In sessies die ik heb begeleid met alle lagen van een organisatie, van directie tot en met medewerkers, komt een consistent beeld naar voren. Niet de techniek maar deze vier persoonlijke blokkades bemoeilijken feedback geven en feedback ontvangen:

• Relationele angst en psychologische onveiligheid – sfeer goed willen houden
• Status en rolonzekerheid – wie ben ik om…
• Identiteitsbedreiging – zelfbeeld en positie in de groep
• Mentale ruimte, tijd en structuur – juiste ‘harde’ voorwaarden ontbreken

De meeste problemen bij een feedback cultuur gaan om (inter)persoonlijke factoren. Dat is waarom alleen een training of cursus gericht op techniek weinig zal aanrichten. Ik werk ze een voor een kort uit.

Relationele angst om feedback te geven (de belangrijkste factor)

De belangrijkste blokkade bij het vormen van een gezonde feedbackcultuur is de angst om de sfeer te verstoren. Mensen geven liever geen feedback omdat ze bang zijn ‘de sfeer te verstoren’.

Mensen zijn groepsdieren. De angst voor sociale uitsluiting (“gaan ze me haten?”) of een verstoorde werksfeer weegt op de korte termijn zwaarder dan het lange termijn voordeel van een constructieve opmerking.

Herkenningspunten relationele angst

Teksten of gedachten die hier veel bij horen zijn: “Ik wil de goede vrede bewaren”, “Ik bang ben bang dat ik de ander boos maak”, “Ik wil zelf aardig gevonden worden”, “Ik ga altijd al conflicten uit de weg”.

Is de sfeer eenmaal verstoord, er is sprake van een psychologisch onveilige omgeving, dan is het bijna onmogelijk om mensen nog te vragen om feedback te geven aan elkaar. Onder de radar zal er vast geroddeld worden over collega’s en in vergaderingen worden veelbetekenende blikken uitgewisseld. Maar hoe veel je ook investeert in cursussen, het zal weggegooid geld zijn. Je pakt de basis immers niet aan.

Status, hiërarchie & rolonzekerheid bij het geven van feedback

Wat ook veel voor komt is de gedachte, de beleving, dat iemand niet de positie heeft in de organisatie om feedback te geven.

Herkenningspunten rolonzekerheid

Gedachten die mensen dan hebben zijn vaak “Wie ben ik om x feedback te geven?”, “Ik ben relatief nieuw dus mag nog geen feedback geven”, “Is het wel mijn plek om feedback te geven, moet de teamleider/manager dat niet doen?” en “Het gaat om een andere afdeling, daar mag ik niks van zeggen”. Je zult ook zien dat medewerkers bij elkaar om advies gaan vragen: “zie jij dit ook zo …”. Dat kan de start zijn van een roddelcultuur.

In de organisatie heerst een ongeschreven regel (of overtuiging) dat je pas feedback mag geven als je genoeg ‘strepen’ of anciënniteit hebt verdiend. Mensen zullen wel ‘klagen’ bij hun manager en bij elkaar.

Defensiviteit & identiteitsbedreiging

Vooral bij het ontvangen van feedback speelt eigenwaarde een rol bij de handelingsverlegenheid rondom feedback. Eigen (on)zekerheid of zelfbescherming maakt het ingewikkeld om constructief met feedback om te gaan.

Herkenningspunten identiteitsbedreiging

We zien soms tranen en soms juist boosheid bij de ontvanger als feedback wordt gegeven. Gedachtes en emoties gaan over: “Persoonlijk aangesproken voelen”, “Me snel aangevallen voelen”, “Hard zijn voor mezelf en de feedback enorm uitvergroten”. Maar ook de angst om onzeker te worden als iemand iets zegt over je kennis, gedrag of houding. Feedback op gedrag wordt door de ontvanger vertaald naar kritiek op zijn of haar identiteit (“Ik doe het fout” of “Ik bén niet goed genoeg”).

Vaardigheden, tijd & structuur

Tot slot is er een praktisch/communicatief patroon. Mensen missen soms de tools, de tijd of de juiste organisatiecultuur.

Herkenningspunten bij gebrek aan (mentale) ruimte

Bij gebrek aan persoonlijk leiderschap kunnen mensen bang zijn “te bot/agressief over te komen”. Andere vaak gehoorde blokkades zijn: “mijn verbale vermogen is te laag”, “ik ben al zo druk, dit kan ik er niet bij hebben” en “mijn hoofd is vol, ik kan het niet goed voorbereiden.

De link met wetenschappelijk onderzoek

De feedback blokkades sluiten aan op klassieke psychologische fenomenen die uitgebreid zijn onderzocht.

Lencioni – De 5 frustraties van teamwork

Patrick Lencioni beschrijft ‘Kunstmatige Harmonie’. De uitspraken “sfeer goed houden”, “goede vrede bewaren” en “het niet waard vinden om er gedoe van te maken” zijn schoolvoorbeelden van kunstmatige harmonie.

Uit angst voor destructief conflict (Patroon A) vermijden teams ook het productieve conflict (elkaar scherp houden via feedback), waardoor frustraties onderhuids gaan broeien.

Amy Edmondson – Psychologische Veiligheid (Psychological Safety)

Veel van de genoemde blokkades (“geen ruzie willen”, “bang voor de reactie”) wijzen op een (ervaren) gebrek aan psychologische veiligheid. Harvard-professor Amy Edmondson beschrijft dit als de gedeelde overtuiging dat het binnen een team veilig is om intermenselijke risico’s te nemen.

Als mensen feedback achterhouden om de sfeer ‘leuk’ te houden, kiezen ze voor interpersoonlijke zelfbescherming. Men is op de korte termijn bezig met het beschermen van de eigen reputatie, wat ten koste gaat van het leervermogen van de organisatie op de lange termijn.

Sheila Heen & Douglas Stone – Thanks for the Feedback

In hun invloedrijke boek (verbonden aan het Harvard Negotiation Project) beschrijven de auteurs drie soorten ’triggers’ die ervoor zorgen dat we feedback afwijzen of spannend vinden

• Identity Triggers (Identiteits-triggers): verklaren de blokkade “Ik voel me snel aangevallen/hard voor mezelf”. Heen en Stone verklaren dat feedback onze identiteit kan aantasten. We schieten in de verdediging omdat ons zelfbeeld wordt bedreigd.
• Relationship Triggers (Relatie-triggers): Dit verklaart “Ben jij de enige die dat zo ziet?” of “Soms voel ik me geïntimideerd door een persoon”. De focus verschuift van wat er gezegd wordt naar wie het zegt en of we die persoon wel vertrouwen of geloofwaardig vinden.

Carol Dweck – Growth Mindset vs. Fixed Mindset

De angst om het ‘fout’ te doen, zowel bij het geven als het ontvangen van feedback, sluit aan bij het onderzoek van Carol Dweck naar leerprocessen van mensen.

In een fixed mindset wordt feedback gezien als een eindoordeel over je capaciteiten (ik ben mislukt). In een growth mindset wordt feedback gezien als noodzakelijke informatie om te groeien. De lijst laat zien dat de angst voor de ‘fixed mindset’ (zowel bij jezelf als bij de ander) feedback verlamt.

Het zelfde geldt in het ‘goed willen doen’. In een cultuur waarin een groei mindset heerst wordt je niet afgestraft als je oefent met feedback geven en dat onhandig aanpakt. Dan spreek je daar samen over en leren beide partijen er iets van voor een volgende keer.

Wat kun je doen om de feedback cultuur te verbeteren?

De lijst laat zien dat de grootste drempel voor feedback niet een gebrek aan techniek is (hoe zeg ik het?), maar angst voor de sociale en emotionele gevolgen (wat doet het met ons?). Men is zo druk bezig met het managen van de relatie en de emoties van de ander, dat de inhoudelijke feedback sneuvelt.

Om dit te doorbreken is het wel degelijk belangrijk te trainen op feedback regels. Daarom geef ik regelmatig trainingen op dit vlak binnen alle lagen van een organisatie. De regels geven houvast en verlagen de drempel.

Maar het meest belangrijke is om goed te (laten) kijken naar wat er onderhuids speelt in het toepassen. Ik pleit er daarom voor om geen standaard cursus te laten geven maar om trainen te combineren met ‘goed luisteren’ en aandacht voor de organisatiecultuur. Een externe begeleider hoort vaak meer dan iemand van binnen de organisatie. Vaak werk ik daarbij als neutrale procesbegeleider en laat ik de regie intern, waar het hoort.