In de dynamiek van transformatie en groei staan leiders voor complexe uitdagingen. Strategieën worden aangescherpt, de internationale verhoudingen veranderen, technologie versnelt. Maar ondanks deze externe bewegingen blijkt de grootste risicofactor vaak intern te liggen: in het leiderschap zelf. Niet door gebrek aan ambitie of intelligentie, maar door blinde vlekken—onzichtbare patronen van inconsistentie, miscommunicatie en zelfoverschatting.

Deze blog brengt mijn inzichten samen over CEO-blindspots, onderzoek en theorie over de kenmerken van effectief leiderschap. Samen vormen ze een inspiratie voor bestuurders en toezichthouders die hun organisatie willen leiden met visie én verantwoordelijkheid.

Blinde vlek per fase in CEO ontwikkeling

Leiderschap is constant in ontwikkeling en elke fase kent een eigen dynamisch krachtenveld waarin persoonlijkheid, gedrag, communicatie en besluitvorming elkaar beïnvloeden. Elke fase, of seizoenen, in de leiderschapsreis kent eigen momenten waarop gezichtspunten vertroebeld kunnen raken.

• Lente: In de opmaat naar de rol op C-niveau wordt vaak geïnvesteerd in de ontwikkeling van inhoudelijke kennis en leiderschapsvaardigheden. Bij multinationals bestaat vaak een intern leiderschapsprogramma dat zorgvuldig is opgebouwd. Een dergelijk programma kan echter leiden tot tunnelvisie. Comfort vanuit ‘elkaars taal spreken’, voorspelbaarheid voor aandeelhouders en stabiliteit richting de organisatie (‘zo doen we dat altijd’) kan leiden tot falen in wendbaarheid van de organisatie. Ook als toezichthouder is het goed om op te passen voor blinde vlekken in de keuze van de nieuwe top.
• Zomer: In de eerste maanden wil de nieuwe CEO een stempel drukken op de organisatie en zichzelf zichtbaar maken. De nieuwe top wordt omringd door adviseurs die, ongetwijfeld met de beste bedoelingen, aandacht vragen voor persoonlijke missies. Bewijsdrang kan leiden tot snelle besluiten die achteraf onwenselijk waren. Het is goed om in deze fase een neutraal klankbord te organiseren die zorgt voor rust en perspectief.
• Herfst: Na enkele jaren succes ligt genoegzaamheid, routine en comfort op de loer van de ervaren CEO. Ondanks de woelige context ontstaat een goed lopende bestuursmachine. Alle stakeholders hebben elkaars taal gevonden en een prettige modus operandi. In deze fase ligt onvoldoende zelfreflectie op de loer. Het moeilijke gesprek wordt uit de weg gegaan ‘om de kussens maar niet op te schudden’. Ook vanuit de CEO is de mentale ruimte met de drukke agenda beperkter. Toch is discomfort en een frisse  blik van buiten exact wat dit seizoen vraagt.
• Winter: Bij het naderende einde van een bestuurstermijn groeit ook het risico op machtstoename omdat een CEO gehecht raakt aan de verworven positie en status. Daarmee wil het gebeuren dat tegenmacht steeds minder ruimte krijgt. Daarnaast ligt opnieuw bewijsdrang op de loer. Het kan belangrijk zijn voor een CEO om met een uitzonderlijke performance goed weg te gaan. Andersom kan juist het afbouwen van eigen invloed leiden tot het over het hoofd zien van noodzakelijke verandering. Dergelijke drijfveren kan leiden tot blinde vlekken.

De rode draad: leiderschap is een systeem dat constant in beweging is. En zoals elk systeem, is het kwetsbaar voor ruis, fragmentatie en disbalans.

Het belang van structurele bestuurlijke feedback

In elke fase van leiderschap—van start tot overdracht—ontstaan vanzelfsprekend momenten van zelfoverschatting, tunnelvisie en miscommunicatie. Deze blinde vlekken zijn zelden kwaadaardig, maar des te gevaarlijker omdat ze onopgemerkt blijven.

Ook de best presterende CEOs maken fouten, maar weten daaruit te leren en durven bestuurlijke dwaling toe te geven en te herstellen. Zo weten ze in elk seizoen in hun leiderschap relevant te blijven in hun rol. Ze voelen tijdig aan wat er mis ging en stimuleren gezamenlijk leren.

CEO of HCA Healthcare, verwoorde dat zo: “Ik zit in mijn zevende jaar als CEO en ondanks ons succes heb ik nog steeds het gevoel dat ik achterloop. Dat creëert een interne motivatie voor mij om meer te doen om een verschil te maken voor de samenleving, om onze prestaties te benchmarken met de besten binnen en buiten onze branche, om mijn team beter te structureren en om mijn eigen ontwikkeling voort te zetten. Het houdt de organisatie in beweging, en het houdt mij in beweging.”

Blinde vlekken zijn niet uniek in de directiekamer maar ontstaan ook in de governance structuur. Vooral als er onvoldoende ruimte is voor onderlinge reflectie, feedback en tegenspraak.

Het signaleren van een verschil tussen identiteit (zoals de bestuurder zichzelf ziet) en hoe de omgeving de leider ervaart (imago) kan bijvoorbeeld via een AEM-Cube feedback assessment laagdrempelige in kaart worden gebracht. Door deze analyse te gebruiken voor het gehele directieteam en/of Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen ontstaat als vanzelfsprekend een gesprek over mogelijke blinde vlekken en onderlinge dynamiek. Interviews laten uitvoeren door een externe adviseur geeft vaak ook nieuwe inzichten.

Inconsistent leiderschap leidt tot ruis

In de organisatie ecologische benadering stellen experts dat mensen biologisch geprogrammeerd op voorspelbaarheid. Inconsistente signalen—zoals tegenstrijdige boodschappen, wisselend gedrag of onduidelijke besluitvorming—leiden tot stress, wantrouwen en passiviteit. Ruis wordt zelf ingevuld en drijft onproductief gedrag. Dit niet zien leidt tot een lagere CEO performance.

In de praktijk zie ik dit vaak terug in organisaties waar de top verschillende verhalen vertelt. De CEO spreekt over innovatie, terwijl de CFO hamert op kostenbeheersing. HR promoot autonomie, terwijl de operationele leiding stuurt op details en controle. Medewerkers raken verward, cynisch of trekken zich terug. Het bestuur is hierin vaak onbewust onbekwaam. Veel voorkomend:

• Groots inzetten en geleidelijk afzwakken: nieuwe CEO’s willen graag een stempel drukken op hun eerste termijn. Ze zetten groots in, soms ongeacht eerdere ervaringen en beschikbare data. Pa gaandeweg zien ze in dat de gekozen route niet aansluit op wat de organisatie of markt aankan. Ze verliezen als gevolg hun aandacht en laten ruimte voor verwatering voor de plannen. Het ondermijnt echter hun geloofwaardigheid.
• Hang naar nieuw elan: Zeker in de laatste fase van de zittingstermijn kan de CEO nog een extra push willen geven op resultaten vanuit de behoefte om vanuit een goede standing de kansen op een volgende rol te vergroten. Het kan leiden tot een onvoorspelbare draai in de strategische koers waardoor de organisatie uit balans raakt.

Consistentie in beleid is geen soft skill, maar een strategisch fundament. Het is de basis waarop cultuur, motivatie en samenwerking rusten. In goed bestuur wordt hierin door zowel de directie als de toezichthouders op gestuurd. Een open houding naar de input van HRM, de OR, cliëntenraden en de afdeling interne communicatie biedt een waardevolle ingang hiervoor.

Emotionele intelligentie in leiderschap als hefboom

Effectief leiderschap betekent niet alleen sturen op cijfers en processen, maar op betekenis voor mensen. High performing CEO’s zijn rolmodellen, inspireren met visie, stimuleren kritisch denken en stemmen hun gedrag af op de unieke behoeften van medewerkers, investeerders, klanten en de maatschappij.

Transformationeel leiderschap faalt als het niet luistert en aanvult wat nodig is. Tegelijk kan emotionele intelligentie ook leiden tot ongezonde machtsverhoudingen. Mauk Mulder definieert macht als ‘een relatie tussen ten minste twee individuen of groepen waarin de één richting kan geven aan het gedrag van de ander of dit gedrag kan bepalen, en wel meer dan omgekeerd.’ Autocraten weten dit veld slim te bespelen.

Gezond leiderschap vraagt om zelfkennis, reflectie en moed. Bestuurlijke kenmerken van situationeel leiderschap uit het werk van Daniel Goleman. Hij onderschrijft zes effectieve leiderschapsstijlen met als basis emotionele intelligentie: dwingend, visionair, harmonieus, democratisch, aanjagend en coachend. De kunst is om als CEO de meest effectieve stijl bewust te kiezen. Daarin kan een CEO bij lage emotionele intelligentie de mist in gaan. Succesvolle CEO’s kiezen niet zelden voor een stevige coach of klankbord om groei op dit vlak te bevorderen en zo hun eigen blinde vlekken te verkleinen.

Het weten te doorgronden van de échte drijfveren is een belangrijke competentie van de tegenmacht. Ook zij moeten kunnen zien waar gedrag en impact uit elkaar lopen.

Bestuurlijke verantwoordelijkheid: van toezicht naar afstemming

Het zal als geen verrassing komen dat in dit speelveld een cruciale rol is weggelegd voor toezichthouders. En dus betekent goed bestuur niet alleen controleren, maar ook spiegelen, bevragen en verbinden. Blinde vlekken ontstaan vaak door groepsdenken, loyaliteit of gebrek aan diversiteit in perspectieven.

Toezichthouders dragen bij aan sterk leiderschap door:

• Te vragen naar alignment binnen het bestuur: Is er één veranderverhaal en past dat bij de huidige fase? hoe wordt het verhaal ontvangen door de organisatie?
• Te letten op bepalende momenten: Hoe reageren leiders in crisissituaties? En hoe reageert de organisatie en omgeving op hen?
• Te stimuleren tot feedbackstructuren: Hoe wordt leiderschap geëvalueerd? Hoe wordt feedback (nog) opgepikt?
• Te bewaken dat cultuur en strategie congruent zijn: Klopt het management gedrag met de boodschap?

Goed bestuur is hiermee geen checklist, maar een dynamisch proces van dialoog, reflectie en integriteit. Leiderschap is effectief als het consistent, congruent en systemisch is. Dat vraagt om meer dan individuele competenties van de CEO. Vertaald naar praktische bouwstenen valt te denken aan:

Conclusie: de kracht van het onzichtbare

Leiderschap faalt zelden door gebrek aan kennis of intentie. Het faalt door wat niet gezien wordt: blinde vlekken, inconsistentie, ruis. Juist daarom is het nodig hier expliciet bij stil te staan. Niet als rigide structuur, maar als stille onderstroom die vertrouwen, samenwerking en transformatie mogelijk maakt.

Voor directeuren en toezichthouders ligt hier een kans én een verantwoordelijkheid. Door leiderschap te benaderen als systeem, door blinde vlekken bespreekbaar te maken, en door consistentie te verankeren, ontstaat een fundament voor duurzaam succes.

Gebruikte bronnen

• Seeing CEO blind spots, Scott Keller, McKinsey Quarterly, 2025
• Leadership that gets results, Daniel Goleman, HBR, 2000
• De logica van de Macht, Mauk Mulder, 2004
• Always Change a Winning Team, Peter P. Robertson, 2005